“我们这不是整合，能当你们《母婴整合提速》的案例吗？”中童记者约访时，123baby董事长郭沛先反问。
因为在123baby内部，确实不把这种模式叫做“整合”，而是联合、合体，甚至可以说是直营。
放眼母婴连锁的整合之路，123baby模式都非常特别中欧体育，因为123baby的首要着眼点，不是供应链，而是后台的统一，供应链只是其中一部分。
郭沛讲到，123baby总部完全承接系统门店的后台管理、后台职能，包括选品母婴、订货、储存、配送在内的供应链全体系，营销策划，行政服务，信息体系，资金核算等所有后台职能。
而前台只需要把精力放在开拓客户、客情维系方面，做好门店日常工作即可，完全是轻资产中欧体育、无压力运作。
统一管理、统一服务、统一财务（独立核算），“123baby完全是直营式加盟。”合体门店形成直营式连锁体系，后台管理系统有更多门店来摊销成本费用，同时又能够享受到规模采购的供应链优势，更重要的是，前端的门店又能够保持灵活有力的能动性。
123baby之所以要走“个体户联合体”这样的模式，是因为从业20多年的郭沛洞悉了母婴门店的“本质”。
郭沛分享道，母婴行业非常特殊，无法像一般快消品那样标准化，做得好的母婴门店都是个体户老板、老板娘亲力亲为，用心服务顾客，给孩子提供个性化的服务，他们是给自己打工，他们才能真的上心关注顾客，做好经营。
而大的连锁虽然有供应链优势，但是随着规模扩大，管理半径变长，边际效应递减，反而越开店越不挣钱。
我们也能看到很多中小连锁，一旦规模达到一定体量就要建立“小后台”，但是母婴生意始终无法标准化，无法“去服务化”，人员能动性差，光是后台成本和费用都能把连锁拖死。
“我也参照了很多行业的案例，问题的症结就是没有做好分工。开店就该去赚开店的钱，管理就该去赚管理的钱，做好分工，充分结合个体户和连锁的优势，扬长避短。”
所以，123baby体系里的门店，共享一个大后台，按照销量比例分摊后台的部分费用，前端门店把仓库、小后台都砍掉了，资产只有门店，费用只有管理团队，非常轻松，门店只需要做好顾客服务就可以了。
郭沛表示，“目前123baby已经联合了500多家门店，按照目前的后台管理和服务能力，联合2000家店不是问题。”
（本文节选自2023年8月号《中童观察》封面专题【母婴店整合提速】）返回搜狐，查看更多